Die Aufwandslüge

Wie wir mit Preiskalkulationen basierend auf Dauer und Aufwand Langsamkeit und Durchschnitt belohnen.

In jeder Offerte, die ich schreibe, steht eine Lüge – sie heisst Aufwand.

Einfach so frech erfunden ist der natürlich nicht. Er basiert auf viel Erfahrung, unternehmerischem Denken und dem Prinzip Hoffnung. Meistens sind am Ende weit mehr Stunden verbraucht, als der Kunde bezahlt. Gelogen ist die Zahl aber vor allem deshalb, weil sie nicht das abbildet, was tatsächlich bezahlt wird.

Mich nervt das Stunden- und Arbeitszeitgezähle seit Jahren schon, weil es die völlig falsche Grössenordnung ist, wenn es um Consulting (und auch: um Leistung) geht. Auch den Sanitärfachmann will man nicht dafür bezahlen, wie lange er die Installation des neuen Waschbeckens in die Länge ziehen kann. Sondern für ein sauber installiertes Waschbecken.

Bei Kommunikations- und Strategiearbeit ist der Stundensatz aber nicht nur deshalb falsch, weil es belohnt, wer langsam denkt und arbeitet. Er ist auch falsch, weil er meine über die Jahre besser werdende Urteilskraft, mein Bauchgefühl für Situationen, meine Souveränität, zu sagen, was ich denke, untergräbt. Im Grunde triggert die Stundenzählerei auf verschiedenen Ebenen das Gegenteil dessen, wonach alle schreien: schnelle, pragmatische, effiziente Hilfe.

Das Problem hinter dem Problem

Wie aber soll man meine Arbeit sonst messen, wenn nicht in Stunden oder Tagen?

Wenn ich eine Organisation berate und die nach zwei Jahren dasteht, wo sie stehen wollte, weiss niemand, welcher Anteil davon auf meine Arbeit entfällt, welcher auf einen Personalwechsel und welcher darauf, dass der Markt sich gedreht hat. Wenn es schief geht, weiss es auch niemand. Das ist kein Messproblem, das sich mit besseren Kennzahlen beheben liesse. Es ist eine Eigenschaft des Gegenstands, der Kern meiner Arbeit. Wirkung entsteht über Zeit, über Personen, über Umstände, die sich nicht isolieren lassen. Wer hier eine saubere Kausalkette behauptet, verkauft Fiktion.

Drei Ersatzmasse

Weil der Wert nicht belegbar ist, wird der Preis an Stunden oder an einem Ersatzmass festgemacht. Ersatzmasse gibt es drei, und zwei davon ziehen den Wert der Arbeit nach unten.

Der Aufwand ist das ehrlichste und das dümmste. Er misst, wie lange jemand gebraucht hat, und bestraft damit genau das, was den Unterschied ausmacht. Wer in zwanzig Minuten sieht, wofür ein Team drei Workshops braucht, schreibt die kleinere Rechnung. Wer nach Stunden abrechnet, hat ein ins Vertragsverhältnis eingebautes wirtschaftliches Interesse daran, langsamer zu sein, als er ist. Wer das nicht will, kriegt im Zweifelsfall ein massives Problem mit seinem Cash Flow.

Der Vergleich ist der zweite. Was zahlt man üblicherweise für so etwas, was kosten die anderen? Damit bindet man den eigenen Preis an den Durchschnitt eines Marktes und an durchschnittliche Angebote. Eine Kommunikationsstrategie schreibe ich mit Claude an einem halben Tag. Die ist dann natürlich genau das, was LLMs gut können: Durchschnitt. Und so ist der günstigere Preis am Ende meist der teure: Bezahlt wird für etwas, das man auch woanders bekommen oder mit etwas Zeit und einem ChatGPT-Abo selbst erledigt hätte. Wer sich daran orientiert, hat eigentlich aufgegeben, bevor das Mandat vergeben wird.

Das Risiko bzw. das Potenzial ist das dritte Ersatzmass, und das einzige, das mein Business nicht nach unten zieht. Weil es nicht an der Leistung hängt, sondern an der Umgebung, den Umständen, in der sie erbracht wird. Bewertet man ein Mandat nach Risiko / Potenzial, lautet die Preisfrage: Was kostet’s uns, wenn’s schief geht? Oder eben: Was gewinnen wir, wenn’s klappt?

Wofür BCG auch bezahlt wird

Grosse Consultingfirmen haben hier Vorteile. Nicht weil ihre Analyse zwingend besser wäre. Sondern weil sie etwas Zusätzliches im Angebot haben, das ich nicht im selben Masse bieten kann: Grosse Consultingfirmen verkaufen Risikoverlagerung. Der Name auf dem Deckblatt der Präsentation ist eine Versicherungspolice für den Auftraggeber: Wer der Empfehlung eines bekannten Hauses folgt und scheitert, hat höchstens einen Fehler bei der Auswahl der Beratungsfirma gemacht. Wer der Empfehlung eines einzelnen Beraters folgt und scheitert, verantwortet diesen Fehler am Ende selbst.

Ich habe keine Millionenbilanz und keine globale Marke, hinter der sich eine Geschäftsleitung verstecken könnte, wenn Mist in meinen Analysen und Handlungsempfehlungen steht. Ich bin zudem selbst mein grösstes Ausfallrisiko — ein Unfall, und jedes Mandat stockt. Wer mich engagiert, reduziert das Risiko nicht. Er nimmt eines auf sich. Für viel Geld. Jede Erzählung, in der der Einzelne den grossen Firmen per se überlegen ist, ist Trostliteratur für Selbständige.

Was ich nicht glätten kann

Eine Beratungsfirma muss verkaufen, was sich wiederholen lässt. Das ist keine Schwäche, das ist Konstruktion: Ein Haus mit achtzig, achthundert oder achttausend Leuten hält nur, wenn Leistung bis zu einem gewissen Grad von der Person ablösbar ist. Also entstehen Methode, Standard, Qualitätssicherung. Der Befund wandert durch Ebenen, und jede Ebene glättet ihn ein wenig, weil jede Ebene mithaftet.

Eine grosse Firma, die einen Befund weichzeichnet, um den Kunden nicht zu brüskieren, verkauft danach immer noch Methode, Standard und einen Namen, der Sicherheit verspricht. Wenn ich weichzeichne, verkaufe ich gar nichts mehr — mein Urteil ist das Produkt, nicht die Verpackung. Wer mich bucht und dann Gefälligkeit geliefert bekommt, hat definitiv zu viel bezahlt. Mein Job als guter Berater ist es, so unbequem zu denken, dass man mich möglichst schnell wieder loswerden will.

Alternativen, die das Problem nicht lösen.

Was also würde ich gerne in die Offerte schreiben?

Höhere Stundensätze? «Trau dich, teuer zu werden» ist zwar ein gut gemeinter Ratschlag. Wer aber die Position für den geforderten Preis nicht hat, wird mit einem höheren Preis nur schneller abgelehnt. Warum sollte ich auch einen Hansen buchen, wenn ich für das gleiche Geld eine BCG bekomme?

Ein Ziel, das erreicht wird? Gefährlich, wenn man ich nicht weiss, was auf mich zukommt. Kriegt der Kunde sein Geld zurück, wenn sich auf der Reise Richtung Ziel herausstellt, dass die gesamte Organisation dysfunktional aufgestellt ist und ich gar keine Chance habe, jemandem wirklich zu helfen, weil es nur um Schuldverschiebung geht?

Den Wert meiner Leistung, wenn’s gut kommt? Hübsche Idee, aber eine Erfolgsgarantie ist in meinem Geschäft die grössere Lüge als das Märchen vom kalkulierbaren Aufwand. Denkbar wäre höchstens: Es kostet, was es kostet, und ich verspreche, so schnell wie möglich fertig zu sein. Wenn am Ende CHF 10’000 auf der Rechnung stehen, obwohl das Problem nach einem Workshop gelöst war — ein Win für beide Seiten. Bloss: Wann ist in diesem Modell Schluss, wenn wir zu keiner Lösung kommen? Spätestens hier kommen die Stunden wieder ins Spiel, diesmal sind sie aber nützlich: Als Abbruchkriterium taugen sie, als Wertmassstab nicht.

Phasenbasierte Sprints kalkulieren ist nichts anderes als das Auseinanderpflücken des voraussichtlichen Aufwands in kleinere Häppchen. Das macht zwar die Stundenabschätzung etwas einfacher, ändert aber nichts daran, dass ich für Langsamkeit belohnt werde.

Retainer – gut für den Kunden, schlecht für mich. Ich werde bezahlt für Verfügbarkeit, und wenn’s mich nicht braucht, verdiene ich auch nichts, muss aber hüpfen, wenn es etwas zu tun gibt. Wenn dann alle gleichzeitig etwas brauchen, hilft das der Qualität meiner Arbeit auch nicht zwingend.

Die optimale Lösung

In meinem LinkedIn-Profil steht, dass ich die Dinge nicht komplizierter mache, sondern sage, wo sie kompliziert sind. Nicht immer kenne ich da schon die Lösung für das Problem. In meinen Offerten stehen deshalb immer noch Aufwände, weil das nun mal die Einheit ist, in der fast alle rechnen. «Können Sie bitte Ihren voraussichtlichen Aufwand in Stunden ausweisen, das ist Voraussetzung für den Vergabeprozess.» – klar kann ich das.

Selbstverständlich weise ich meinen voraussichtlichen Aufwand aus, wenn darum gebeten wird. Prognostiziere den Workload für eine Herausforderung, die ich noch gar nicht kennen kann. Der zeitliche Aufwand ist damit die Antwort auf eine Frage, auf die eigentlich niemand eine Antwort braucht. Gestellt wird sie trotzdem, weil sie immer gestellt wird. Dasselbe gilt für die Antwort.

Die zwei relevanten Fragen sollten lauten: «Was kostet es, wenn es schief geht?» und «Was ist es uns wert, wenn es klappt?». Aber das sind Grössen, die schwer zu beziffern sind. So schreibe ich also weiter Stunden auf und versuche trotzdem, schneller zu denken als die anderen.

Zu einem besseren Berater macht mich das hoffentlich – zum wohlhabenderen nicht.